东京近郊（约70-90分钟东程）轻井泽区一个温泉旅馆「虹夕诺雅」，始创于1914年。该馆现今只有77个房间，不设空调、沒有电视，有的只是宁宓恬静、小桥流水及鸟语花香；客房内设有桧木温泉浴池，住客亦可享受禅宗式按摩。每晚住宿费约1000至1700美元（约7800至13,300港元），而且规定最少入住两晚。笔者撰写此文时往网上一查，2018年10月，只余下12天仍有客房供应，其余日子全满了。
集团至今已有超过百年歷史，现时集团旗下经营三大核心品牌共36个资产，2017年营业额达441亿日元（约31亿港元）。过去几年，星野集团平均每年增加四至五间新旅馆，成长速度愈来愈快。预计到2030年，目标要建立100家。现任董事长星野佳路更被赞誉为「最值得向世界夸耀的日本企业家」，与软库孙正义、丰田汽车丰田章男等「经营之神」齐名。
现任董事长曾被开除
星野佳路是家族第四代长子，从小便寄予接班厚望，他大学毕业后再到美国康奈尔大学唸酒店管理，学成后曾于美国日航酒店的控股企业工作。1989年他31岁时回到日本，在家族企业中担当副董事长。他面对的是一个有21位亲属担任股东、家人公私不分、设备老旧的老旅馆，生意长期惨澹；雪上加霜的是管理层因循守旧、不思改进。
星野佳路锐意改革，推行股东资产要与与管理人分治制度，但他的父亲大力反对，最终在他任职六个月时被开除了。之后，他到了东京花旗银行任职，负责专向旅馆经营者追讨债项。其时，「虹夕诺雅」经营状态每况愈下，濒临破产边沿；两年后1991年，在经营困难的形势下董事局不得不找佳路回来救亡。他回去的条件是要大规模改革，当时看好他能力的人不多，约三份之一老员工离职，
改革及理念
（一）家族生意企业化：原本很多家庭股东就在旅馆附近划地而居，不时到旅馆享用特权。星野花了几年时间逐一劝导他们迁居，股东不再管理旅馆的营运。家族迁出后，把土地卖给公司，共有530万呎的土地归公司所有。
（二）「非日常化」哲学：经过调研，发现日本人出外旅游最爱的是「体会日常生活中沒有的事物」。所以星野致力令他的旅馆「非日常化」，例如每位客人会先到与度假村相隔一公里的迎宾室报到，轻啜一口服务人员送上的热柚茶，耳边传来乐师现场敲击铜铃的悠扬音律，彷彿是身心灵疗癒之旅的前奏；再乘特別设计的小车在林中漫游而到客房；其他活动包括：月下骑马、林中品茶…等。
（三）从客户处取经並优化：每位顾客都被要求填写详细的满意程度问卷，星野把所有答案连同旅馆的营业状况向每位员工公布，让他们聆听顾客所说，了解企业的经营情况，並予迅速讨论和改善。他坚持以「日式款待传统服务」代替欧美模式，並认为在服务上要「超越客人所想」。
（四）一人多职：有別于西方仔细分工，星野认为每位员工都可一人多职，同时处理几个位置，例如前台登记、送客到房、清洁房间及送餐等。顾客如有一位专人照顾，一方面提高服务的品质，另方面也能以较少人手经营规模较小的旅馆。
（五）员工参与管理：除了公布损益表，还经常鼓励前缐员工提意见，让员工自行选择升迁，也可自由选择要做的职位。星野集团的离职率约只为业界的三分一。他说：「这种方式相当不日本，但我觉得这是我们招募到好员工的唯一方法，」
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作者名称：严启明