東京近郊（約70-90分鐘東程）輕井澤區一個溫泉旅館「虹夕諾雅」，始創於1914年。該館現今只有77個房間，不設空調、沒有電視，有的只是寧宓恬靜、小橋流水及鳥語花香；客房內設有檜木溫泉浴池，住客亦可享受禪宗式按摩。每晚住宿費約1000至1700美元（約7800至13,300港元），而且規定最少入住兩晚。筆者撰寫此文時往網上一查，2018年10月，只餘下12天仍有客房供應，其餘日子全滿了。
集團至今已有超過百年歷史，現時集團旗下經營三大核心品牌共36個資產，2017年營業額達441億日元（約31億港元）。過去幾年，星野集團平均每年增加四至五間新旅館，成長速度愈來愈快。預計到2030年，目標要建立100家。現任董事長星野佳路更被讚譽為「最值得向世界誇耀的日本企業家」，與軟庫孫正義、豐田汽車豐田章男等「經營之神」齊名。
現任董事長曾被開除
星野佳路是家族第四代長子，從小便寄予接班厚望，他大學畢業後再到美國康奈爾大學唸酒店管理，學成後曾於美國日航酒店的控股企業工作。1989年他31歲時回到日本，在家族企業中擔當副董事長。他面對的是一個有21位親屬擔任股東、家人公私不分、設備老舊的老旅館，生意長期慘澹；雪上加霜的是管理層因循守舊、不思改進。
星野佳路銳意改革，推行股東資產要與與管理人分治制度，但他的父親大力反對，最終在他任職六個月時被開除了。之後，他到了東京花旗銀行任職，負責專向旅館經營者追討債項。其時，「虹夕諾雅」經營狀態每況愈下，瀕臨破產邊沿；兩年後1991年，在經營困難的形勢下董事局不得不找佳路回來救亡。他回去的條件是要大規模改革，當時看好他能力的人不多，約三份之一老員工離職，
改革及理念
（一）家族生意企業化：原本很多家庭股東就在旅館附近劃地而居，不時到旅館享用特權。星野花了幾年時間逐一勸導他們遷居，股東不再管理旅館的營運。家族遷出後，把土地賣給公司，共有530萬呎的土地歸公司所有。
（二）「非日常化」哲學：經過調研，發現日本人出外旅遊最愛的是「體會日常生活中沒有的事物」。所以星野致力令他的旅館「非日常化」，例如每位客人會先到與度假村相隔一公里的迎賓室報到，輕啜一口服務人員送上的熱柚茶，耳邊傳來樂師現場敲擊銅鈴的悠揚音律，彷彿是身心靈療癒之旅的前奏；再乘特別設計的小車在林中漫遊而到客房；其他活動包括：月下騎馬、林中品茶…等。
（三）從客戶處取經並優化：每位顧客都被要求填寫詳細的滿意程度問卷，星野把所有答案連同旅館的營業狀況向每位員工公布，讓他們聆聽顧客所說，了解企業的經營情況，並予迅速討論和改善。他堅持以「日式款待傳統服務」代替歐美模式，並認為在服務上要「超越客人所想」。
（四）一人多職：有別於西方仔細分工，星野認為每位員工都可一人多職，同時處理幾個位置，例如前台登記、送客到房、清潔房間及送餐等。顧客如有一位專人照顧，一方面提高服務的品質，另方面也能以較少人手經營規模較小的旅館。
（五）員工參與管理：除了公布損益表，還經常鼓勵前線員工提意見，讓員工自行選擇升遷，也可自由選擇要做的職位。星野集團的離職率約只為業界的三分一。他說：「這種方式相當不日本，但我覺得這是我們招募到好員工的唯一方法，」
歡迎與筆者分享「有橋」案例，電郵：kmyimbiz@gmail.com。
作者名稱：嚴啟明